模仿思维，是创新的最大障碍。2023年，组织一定要帮助员工从模仿思维回路转换到创新思维回路。

　　稻盛和夫认为：经济萧条是诞生伟大公司的最好机会，越是困难时刻，优秀的公司反而逆势增长。

　　2023年是疫情后最关键的一年，企业比的不是稳定的能力，也不是观望的能力，而是能否快速借力反弹的能力。

　　2020年7月，麦肯锡写了一份前瞻性报告《新冠疫情加速中国的5个经济趋势》。他们认为，符合趋势的企业活得会越来越好，不符合趋势的企业将会越来越艰难。根据这5个趋势，我总结出了企业复苏所需的5大能力。

　　数字竞争力主要体现在两个方面：其一，在用户端，企业用数字化手段和用户产生更好的连接和互动；其二，在员工端，企业用数字化平台展开远程高效协同合作，推动业务的进展。

　　疫情限制了人员流动，总部的资源往往鞭长莫及，因此，总部需要把资源下放给各个区域、各个城市、各个门店，以及各个最小的业务单元，使其能高效运转，这就需要组织有成熟的授权赋能体系。

　　稻盛和夫认为：经济萧条是诞生伟大公司的最好机会，越是困难时刻，优秀的公司反而逆势增长。

　　企业的产品能不能更多地影响到年轻用户的热爱，追随、购买、传播？组织能不能吸引越来越多的年轻人加入、留下、绽放，展现才华？

　　组织对这两类年轻人群的影响力到底如何，关键是决策层懂不懂年轻人，因为年轻人才懂年轻人。所以。现在各家公司拼的是在中高管的决策岗位上是否有年轻人（包括85后、 90后、 95后）。

　　企业在今天不能只追求商业成功，只追求高利润、高收益。还要看能不能为社会、国家、政府解决难题。 当你为社会创造价值的时候，商业成功也将随之而来。

　　这些趋势和能力的背后就是创新，不断创新！用2021年的方式过2022肯定不行，用2022的方式过2023肯定也不行。

　　我们要用新的方式拥抱新的机会，用新的技术手段解决正在发生的新需求，组织需要有强大的、前进的、迭代的、更新的创新力。

　　《二十大报告》中提出：提升国家创新体系整体效能，形成具有全球竞争力的开放创新生态。

　　这时候正是中国加强原创能力的时刻，中国梦在呼唤创新，中国的创新能否走到前列，让其他国家也来效仿、模仿？

　　在我们的工作中，每个人都在不断地完成一个又一个任务，时间紧且结果导向，这意味着没有机会试错，没有机会与别人探讨，没有时间沟通。

　　当任务用时间紧、结果导向的方式来要求时，职场中人就慢慢养成了固化的习惯，这个习惯就是借鉴成熟的经验。

　　如果谁能拿到竞争对手的做法，甚至全球标杆企业的做法，或者能获得别人的PPT，他在职场中做事的速度就会更快，领导表扬也就越多。因为他非常擅长模仿，模仿、复制已经变成了工作中的一种习惯。

　　这种工作模式是创新的最大障碍，因为管理层需要的是创新，而不是模仿，而员工还是用模仿的方式来解决创新的问题。

　　学习国外商业理念思路，引进国外技术来补充国内的短板，对中国的经济发展起了很大的助推作用。

　　中国企业需要高效、快速地把更好的经验用更低的价格在中国市场普及，进入中国的产业也很快变成了低价竞争。而在这期间，很多中国企业都以此为荣。

　　从1998年到2008 年，企业逐步发现仅仅靠模仿不行了，还要有一些自己的新的东西。当时采用的最好、最常用的方式是整合资源，把国内外的技术结合起来创造一种新物种。整合在当时也是非常重要的创新策略。

　　从2008年到2018年，企业开始强调初创，要有自己的想法、做法。因此，自主研发、自主创造的迭代升级也就越来越多了。

　　正是前面的十年，为中国的原创奠定坚实的基础。可以发现，在2018年之后，很多中国品牌通过原创跻身于世界的前列。

　　当然，我们不是要否定引进模仿，它在企业正常发展的过程中有非常重要的作用。在企业还很弱小，连生存都可能存在问题之时，要求原创不切实际，企业必须要让自己更强、更大。

　　但当我们到了今天，最担心的是我们依然用以往的引进、模仿、整合的方式来解决 2023 年的问题。

　　在今天的时代环境下，从国家、从全球对中国的方式，都逼着我们必须找到一种原创的道路，去不断地去找到属于你自己的，甚至让别人来模仿的企业内部的创新方式。

　　商业要求要有结果，更好的结果，不能做了创新的动作，而业绩却毫无增长，所以创新在企业中必定有执行的成份。

　　从这一点来看，创新与发明的定义也不一样。发明更强调创意，而不是强调执行。

　　什么是好的创新呢？好的创新用更舒适的方式、更便宜的价格把组织的产品推向市场，让系统、流程更容易让内部员工和外部用户所使用。更舒适强调的是用户感受，更便宜的价格强调的是成本和流程的高效运转。

　　爱迪生是伟大的发明家，更是伟大的创新者。虽然灯泡不是爱迪生发明的，但爱迪生把电变得更便宜了，因为以往只有有钱人才能在夜晚享受这种光亮的环境。

　　爱迪生让普通人用更低的价格享有了这种更好的生活方式，这就是创新在组织中的价值。

　　心理学有一个经典实验：把老鼠关在一个黑暗的迷宫中，出口的门栓打开时会发出声响，老鼠听到声响后就会摸索前行，最终找到出口。当实验进行到10到20次时，老鼠在丁字路口选择正确方向的几率大大提高，出笼的速度将会大大加快。

　　习惯其实是一条路径，在你不断走的过程中，头脑中养成了习惯。当这种惯性发生时，不管遇到老问题还是新问题，都是不自觉的反应，因为这是在多次重复之后形成的记忆。

　　另外一份研究表明：人的大脑消耗了人体能量的20%，属于所有器官中消耗能量最大的器官。古代人一思考，人就会容易饿，所以，大脑在进化过程中养成了“节能”的习惯，追求低能耗的工作模式，尽量用不动脑的方式把事情完成。

　　叠杯比赛有很多小选手，在一两秒时间就叠起了杯塔，我们都觉得这些小选手的大脑很发达。而经过科学研究发现，这些叠杯高手在一开始叠杯时大脑是高效运转的，到了拼速度时，大脑不工作了，而是靠身体的机能反应完成了动作。这就是习惯的力量。

　　创新在组织中为什么难？因为模仿的思维已经变成了大家的习惯，变成了一种基因的记忆模式。我们必须要改变这种模仿方式。

　　因此，从某种意义上，创新就是一套流程，而这套流程是需要员工刻意练习的。华为在引进IBM的咨询时，也提出了先僵化，再固化，后优化的工作思路和流程。

　　所以，创新绝对不是坐着想出来的，而是在干事的过程中激发大脑，改变原来的方式，产生新的视角，找到新机会，产生新的创意和想法。

　　创新是刻意练习的过程，而这种练习需要消耗大脑，这是一种思维上的苦。当然，练习的频率越高，受的苦也就越多。但是，将来企业的创新能力，商业结果的呈现，包括个人的职业生涯都会有非常大的飞跃。

　　所以，要主动训练自己，才能让自己的思维活跃起来。训练过程有8个关键动作：

　　第一步，问题呈现，提出问题及其所带来的焦虑，证明是不可不解决的问题；第二步，症状呈现，从7个维度分析；

　　第六步，创意呈现，要素在头脑中可以产生非常更多可能性，当这些信息在头脑中酝酿一段之后就会爆发出来；

　　这些关键步骤的背后最重要的是自信，如果没有自信，所有的答案仍是模仿的答案。

　　当你有了自信，你才开始问自己的想法，才敢于表达自己尚不成熟的想法，甚至因为你的想法与别人不同，更能认可和欣赏自己。此刻才能源源不断地在8个环节中找到新的东西，滚动的速度也会越来越快。

　　如何在关键时刻找到领先一步的东西呢？这需要组织中的每个人，特别是承担创新工作的人掌握这些技能，需要组织内部利用这一套方法高效地工作，源源不断地出现好想法，并在市场中去实践、验证。

　　我们知道，模仿思维是因为在强任务导向的巨大压力下，渴望借鉴成熟经验带来的行为习惯。那创新思维回路是什么样的呢？

　　第二步，要保持好奇心。有了好奇心就不会先否定，就会开始研究周边的东西，去研究其背后存在的价值。

　　第三步，容忍失败，成本可控。很多企业都卡在这一步。员工一旦开始把想法落到实地的时候，就会发现时间、资源都没有，需要很多部门的协作和配合，当这些成本非常高时，最后让员工放弃。所以，最好的创新一定是成本在可控范围之内，员工做错了也不会产生很大的影响。

　　第四步，巅峰体验。在创新过程中，需要经常处于心流状态，有一种兴奋的、舍我其谁的、越干越着迷的状态，这就是巅峰状态。

　　有了过程中的巅峰体验，才会唤醒潜在的能力，参与到工作中的创新，最后获得成就与奖励。外部的激励认可也会让员工在这个闭环上走得更顺畅。

　　当一个员工从模仿回路进入到创新回路的时候，组织中就开始有真正的创新力了。创新思维回路的人越多，组织的创新力越强。在 2023 年，每个企业都要加快这个进程。

　　真正的创新，是一个孵化陪跑的过程，是一个中长周期的项目。这个项目要和组织内部的创新团队一起工作一段时间，让团队用新的方法训练自己的思维，慢慢养成惯性。最后，教练退场，让团队用新的模式来开展工作。

　　第一，企业要围绕创新的项目组建好各自的团队，并对团队成员进行专业测评，尤其是团队组合推动创新的可能性；

　　第四，在业绩上、商业模式上要有快速的改变和成长，才会把创新的能力从外部变成组织内部的新的思维习惯。

　　一家银行希望吸收更多新用户的储蓄，一位95后一线员工提出一个主意：他父母所居住的小区每年交物业费的时候，住户都希望能少交一点，但物业公司也不愿意让步，于是就纠结在那里。在这种场景下，银行能不能和物业公司合作，通过银行来缴费，银行把物业公司的佣金当作奖金返给住户，这样无形之中帮助用户节省了交物业费的支出。

　　当员工提出了想法，领导非常关键，能不能唤醒、鼓励和放大这种想法，并让其进行实践验证。最后的试点验证了这是一个非常成功的创意，然后在各支行的网点进行推广，也取得了不错的业绩。领导又把这套方法提炼萃取出来，在分行总部的经营大会上分享了这套做法，又引起了高层的重视，最终在全银行开始推广。

　　一个员工的建议通过实践验证，再进行推广，最终为整个银行带来了非常大的变化，正如混沌中的经典案例：一直蝴蝶煽动翅膀，最终带来的一场风暴。所以不能小看组织内的每个员工的力量。

　　任何创新出来，最先的模样可能不太好看，会觉得不习惯，相当于用左手写字会觉得不适应，但这就是创新，或原来的方式不一样。而在组织中压抑组织创新的，往往是对创新的质疑、贬低的管理者，他们是组织创新的杀手。

　　所以，先要看看我们的思维模式中是否在压抑创新，然后再看看如何让一个人更有创新力。

　　《舌尖上的中国》中有很多美食，中国人在吃上也有非常多的创新。我们在工作中很多时候在模仿、借鉴、拷贝，但无论是做饭的，还是吃饭的，都对吃充满了好奇心，我想，在其中一定有很多巅峰体验。

　　我们为什么不能把美食思维用在其他领域的创新上呢？实际上，我们可以把这种思考、创新的方式用到工作的方方面面。

　　在任务导向的高压力下，只能用惯性、模仿走，但用美食思维让大脑兴奋起来，就会让我们具备了创新的能力，只不过这个能力没有自信，是无法用出来的，所以组织一定要让员工找到创新的自信。

　　一项脑科学的研究认为：人吃什么东西，其实是大脑的选择，人因为大脑生理上的结构决定了有些人喜欢吃某些东西，当在不断吃这些东西的时候，思维模式，包括你的心情也由此产生了。所以有时候，改变自己吃东西的方式或者品类都是在训练大脑展开新的路径去面对复杂多变的世界。

　　组织中面对创新很多时后经常出现一种障碍，很多员工一开始是拒绝创新、拒绝变革的，当拒绝之后，会产生恐惧，带来愤怒、挣扎、难过，最后是默默接受。 有很多管理层把员工默默接受当作创新的成功，其实这时候人的能量是非常低的，组织的能量也在往下降。

　　有三个关键步骤：第一，减轻不适，最核心的方法就是让他面对问题本身；第二，产生兴趣，边干边接受反馈，边产生了自己的喜爱；第三，当有了兴趣、喜爱之后，慢慢就会变成享受。

　　当员工对变革的过程、结果走到享受的时候，相信组织每次推动的变革，都在加强团队的凝聚力、创造力、自信力，从而会推动大家对下一次变革的期望，更快地推动享受结果的发生。

　　这个过程中，不能指望员工自己走过去，穿过幽暗的森谷。管理者要帮助员工解决这个问题，因为现在的每个员工面临的压力都非常大，管理者要有一些方法让员工处于一种更愿意接受新事物，更愿意尝试新事物，更愿意在工作中产生新价值的高效工作状态。

　　推动创新，必须要有一种宽松的、自由的、放松的，甚至有点小兴奋的环境，鼓励大家畅所欲言。

　　《创造知识的企业》的作者野中郁次郎在一次演讲中说：如果一个企业只是生产好的产品，就太浪费了。好的企业应该生产优秀的知识，让这些知识源源不断地生产产品、生产服务、生产商业模式。所以他认为一个企业最核心的产出是优秀知识的萃取和传播。

　　企业内部的知识管理，是帮助组织把每个人头脑中隐藏的经验显性化，放到平台上，放到云端，变成所有员工共享的知识。当组织有多 1 万名员工，就鼓励 1 万名员工不断地参与知识的创造。知识创造的速度越快，企业产生商业价值的能力也就越强。

　　如何进行企业内部的知识管理呢？首先，通过研讨的方式对组织的知识现状做梳理；然后，构建有效的知识地图清单；接着，组织企业内部的专家把知识显性化；随后，设计知识的传播路径，让更多的员工更轻松地掌握这些优秀的知识和经验。

　　增量的创新不同于存量的知识管理，要把组织内部的核心员工、核心管理者从模仿思维变成创新思维，推动大家在各自岗位上源源不断地找到新的答案。

　　这个过程也分为三个阶段：第一阶段，通过美食创新思维获得创新的自信心；第二阶段，创新团队围绕各自的任务按照创新八步骤开始工作；第三阶段，展示和汇报项目成功，推动创新的落地。

　　中松义郎是世界发明最多的人。他在年轻的时候就开始研究自己在什么时候最有创新能力，最后发现他在水下2米的时候是最有创新力，于是他在家的后院建了一个超过2米深的游泳池。

　　早晨9点，他穿好泳衣，带上氧气瓶，在泳池的角落看着水面，感受阳光从水面照进来的光彩，同时想着自己今天要解决的问题。当有了想法之后，他在水下用自己发明的板子写画下自己的想法，然后传递到水面上。

　　而水面上有达200人的项目团队：第一个小组把板子上的内容按照中松义郎的思维逻辑翻译成文字；第二个小组把文字变成草图；第三个小组把草图变成模具；第四个小组开始准备生产；第五个小组根据想法来申请专利；第六个小组和需要创新想法的商业客户谈合作。

　　而正是这样的团队，才保证了中松义郎只做他最擅长的创意捕捉的过程，通过团队的其他成员的协作推动他的想法，最后变成让用户更舒适的、更便宜的价格的产品，从而去影响更多的人。

　　在高压力的环境之下，员工不想尝试新的东西，只想借鉴、模仿。当然，借鉴也是创新的一种，属于早期的创新方式。

　　而创新强调的是发自内心，由自己创造、生成的主张，自己形成的观点，自己创造的模型，自己生成的智慧显性化之后进行商业化，变成产品、服务、流程，变成组织管理的新模式。

　　很多企业都在谈第二曲线，但不能等到第一曲线已经在往下走时再启动第二曲线。因为当第一曲线往下走了，企业的生存都有压力了，这时候的创新很难找到激情，更多的是急功近利的模仿模式。

　　所以，要让员工富有激情，有好奇心，敢于尝试创新，应该在企业还没有明显下滑的时候，甚至在更早的时候。这种时候，员工的内心是富足的，内心是放松的，才可能有一些天马行空的想法涌现。而太紧张的时候，即使有些想法，也会被扼杀在襁褓中。

　　虽然问题描述的现象的确是真实存在的，但不是正确的。在生存竞争环境之下，原创会很少，更多的是复制粘贴。

　　世界上优秀的创新公司，都在鼓励员工投入创新。谷歌就鼓励员工拿出一年的工作时间的20%做一些自己想做的事情。国内企业虽然没有明文规定鼓励员工做一些自己感兴趣的事，但OKR模式就是员工自己设定的目标。只要你工作效率高，高效完成工作之余，是可以做一些自己感兴趣的东西。

　　但很多企业采用KPI的方式，员工完成KPI之后已经精疲力尽了，已经不想工作了，这时候人们不可能有创新力。

　　所以，组织要实现创新就要在公司创造一些宽松的空间，比如咖啡馆或者其他休闲区域，让员工在其中可以放松。同时，还要为一些有创意能力的员工提供一些富余的时间，鼓励他把自己的一些想法和外部的人去交流，最后把想法变成BP（business plan，商业计划）。最后还要在内部创造路演的环境，鼓励大家在这个平台上把自己的想法分享出来，影响更多的人。

　　考核是一种高压力的环境，结果导向的方式。高压力下快速达到结果，员工很快就变成复制粘贴，所以他鼓励的是一种复制粘贴式的创新，而不是发自内心的更加原创的创新。

　　在当下，实现中国梦要求中国有原创，美国在各个领域卡中国脖子的时候，也在逼着中国必须原创。所以，企业在2023年即将复苏的朝气蓬勃的环境下，绝对不能用过去三年的模式，甚至疫情前的方法，那些对今天的企业没有任何指导意义。

　　这时候，需要每个员工，每个组织有发自内心的创造力。而这种创造力的来源是激情、好奇心和可控的成本。这些元素跟考核没有那么强的关联性，相反，组织能不能营造一种更加轻松的氛围和环境。

　　华为为什么推出“茶思屋”“咖啡馆”？这其实意味着华为的创新模式已经从之前的狼性竞争、拷贝与追随的模式变成我要领先的原创模式。

　　而原创是需要更自由流淌的意识碰撞、交流，在一个宽松的氛围中长出的一些新物种。