“万向集团（下称“万向”）是自然而然开始其国际化道路的。”中国社会科学院世经政所世界华商研究中心研究员康荣平和柯银斌指出，万向在企业建立后，虽然有国外产品的竞争，但随着企业的成长和市场的变化，其国际化进程在“自然而然”中顺势展开。

　　上世纪70年代末，万向董事长鲁冠球将公司主营产品锁定在汽车零件万向节上。但在计划经济时代，万向产品进不了国家计划，产品内销没有市场。因此，对鲁冠球来说，“要想绝处逢生就只有出口。”

　　逼上梁山的万向终于在1984年春获得外商青睐，美国舍勒公司在广交会上看中了万向，并和万向签下了3万套汽车配件产品的订单。万向从此进入产品出口导向的发展阶段。

　　1986年，万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地，产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；1987年，万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元。

　　在海外销售机构设立方面，1994年，万向在美国注册成立万向美国公司；1996年初成立万向欧洲公司、万向南美公司。当年，万向海外销售收入突破1000万美元。

　　1997年7月，万向收购英国AS公司(在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司)60%的股份。当年，万向海外销售收入达到2000万美元以上。在国内行业市场地位上，万向集团的万向节自上世纪90年代一直居于首位，市场占有率高达50%以上。

　　随着万向逐步确立成为国际知名汽车配件厂商的战略目标，鲁冠球已经不满足于万向简单的国际化策略——“海外市场＋国内生产”。他希望万向在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，因此，树立自身品牌、获取技术优势和营销渠道优势等核心竞争能力成为实现这一目标的必然策略。而收购国外企业无疑是捷径，对美国舍勒和UAI公司的收购成为万向国际化道路上的两个关键拐点。

　　美国舍勒公司创立于1923年，拥有世界上最多的万向节专利。2000年，美国万向与LSB公司达成协议联合收购舍勒公司，LSB接管舍勒的厂房、工人，而舍勒的品牌、技术专利、专用设备以及市场为万向尽收囊中。随即，万向与LSB联合组建美国万向节公司，舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。

　　UAI则是纳斯达克上市公司，致力于生产、制造与销售制动器零件，在美国几个州和加拿大、匈牙利等国拥有工厂，其客户涵盖所有美国大厂商。然而，2000年以来纳斯达克股市的崩盘，使得UAI股票跌去90％。而万向美国公司一直筹划收购海外上市公司，在此情况下，UAI进入万向的视野。

　　收购UAI还有更直接的动机：2000年，实行相关产业多元化战略的万向上了制动器项目，收购UAI可以获得每年7000万美元的国际市场份额，为国内生产企业提供至少2000万美元的年订单，并可以将UAI品牌和技术引入中国，同时获取UAI的国际化销售网络的便利。

　　2001年8月，万向美国公司在UAI净资产额逼近纳斯达克规定的下限面临摘牌时，和UAI达成收购协议。按照协议，万向美国公司拥有UAI21％的股权，成为其第一大股东。万向美国公司被授权，在必要时实施实际拥有58.8％的投票权，确保对该公司的绝对控制能力。

　　交易细则中最引人注意的是一笔“强制性采购”条款：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝UAI向其他中国厂商购买同类产品。这意味着万向收购了UAI，并为其做OEM，这在当时的媒体中被称为“反向OEM”。

　　有分析人士认为，在万向的国际化进程中，产业运作始终是其核心，不是为了国际化而国际化，这也是万向国际化始终没有遭遇大挫折的主要原因之一。